Partecipare alla Zanzara è sempre un rischio. Le domande dirette, reiterate, provocatorie, irresistibili del duo Cruciani – Parenzo mettono l’ospite in uno strano stato d’animo, dinamico e adrenalinico, che la maggior parte dei manager non sa gestire. Gli istrionici come Emilio Fede o molti dei politici nostrani conoscono la meccanica difensiva da attuare: negare o ammettere spudoratamente per poi velocemente passare agli insulti. Insomma, stare al gioco della trasmissione che è quello di disarcionare il benpensante, magnificare il pensiero controcorrente e schierarsi contro la cultura dominante facendo equamente incavolare o divertire gli ascoltatori.

Un manager come Guido Barilla, solitamente schivo e certamente abituato a composte ed annoiate platee di sapore confindustriale ed associativo, non era preparato. Non basta infatti essere sé stessi, onesti e trasparenti per gestire un’intervista; non serve essere innocui e rilassati per disinnescare l’effetto Zanzara.

L’affermazione di Guido Barilla in relazione agli spot incentrati sulla famiglia tradizionale dimostra diversi e ben noti teoremi propri del media training.

-          Quando si rilasciano interviste non si devono mai urtare le sensibilità degli altri. Questo include la totalità delle cause presenti nelle nostre democrazie: minoranze razziali, religiose, di sesso o genere, diversamente abili fisicamente o mentalmente. Si parte dai diritti dei lavoratori alla tutela del gattino usato in pubblicità. Ogni organizzazione a difesa di una causa necessità di appigli e di trampolini per proiettarsi nella home page delle news on line. Maggiore è la notorietà di un brand, più velocemente monteranno delle “panne” sul suo conto.

-          Il buon senso e il diritto di opinione non valgono durante le interviste. E’ infatti inutile affermare l’ovvietà che Barilla può fare gli spot come gli pare o che il posizionamento della pasta più famosa d’Italia è necessariamente incastonato sul modello tradizionale. Durante le interviste non si rilasciano opinioni personali o punti di vista. Durante le interviste si trasmettono messaggi stabiliti.

-          Bisogna essere preparati, specialmente sui temi più controversi legati al posizionamento del marchio che si rappresenta. Le domande di un giornalista intenzionato a sollecitare reazioni non possono che toccare il tema della famiglia: un nervo scoperto, soprattutto in Italia data l’abissale differenza di quadri normativi e di cultura sociale tra il nostro paese ed il resto del mondo occidentale in tema di diritti per i gay.

Le (molte!) scuse espresse da Guido Barilla sono state appropriate e abbastanza calibrate. Tuttavia ribadire che si è favorevoli ai matrimoni gay porta alla domanda successiva: è anche a favore dell’adozione da parte di famiglie gay? E i single? Rischioso avventurarsi su questa strada se non si vuole deludere nessuna fazione. E quella contraria al mondo gay è molto più ampia in Italia.

Le scuse però a volte non bastano. Il danno (o chissà.. anche il possibile beneficio) in termini di business va valutato, ma quello di immagine è certo. Nel corso degli anni, le persone dimenticheranno presto le scuse del Signor Guido ma ricorderanno certamente che Barilla è contro i gay (tout court).

Le cose da misurare sono poche:

-          eventuale impatto sulle vendite, a brevissimo e a medio termine

-          diffusione della notizia nei mercati in cui opera Barilla (già in usa, in spagna, ecc..)

-          campagne contro Barilla (dall’hashtag #boicottabarilla alle campagne virali già sul web)

-          caratura dei testimonial della campagna di boicottaggio (Toscani, Vendola… Banderas?)

-          quantità e qualità dei messaggi, post, mail, lettere e quant’altro sarà indirizzato in Barilla per protestare o per difendere

-          risposte da parte di competitor intenzionati a cogliere un’opportunità commerciale

A questo punto l’azienda dovrà fare una scelta:

-          puntare sul fatto che i decisori di acquisto di pasta Barilla sono in gran parte donne di cultura cattolica (presumibilmente contrarie ai matrimoni gay), consolidando il posizionamento attuale e fidelizzando i propri consumatori

-          sperare che la vicenda si risolva in una semplice buccia di banana e che sarà presto dimenticata

-          fare uno spot riparatore, aggiornando il posizionamento di Barilla

Il precedente interessante riguarda la società del Gruppo Bolloré, che produce le cartine OCB. Furono accusati di essere sostenitori di Le Pen. La notizia si sparse di bocca in bocca. La società decise di fare un manifesto con una bellissima donna di colore che faceva la linguaccia. La campagna si svolse solo nelle tabaccherie. Fu una risposta azzeccata in quanto sufficiente ad esprimere la propria posizione sul tema del razzismo senza tante parole. Oggi la stessa campagna è stata declinata su personaggi famosi.

Un altro caso assimilabile è quello di Ferrero che in Germania ha lanciato un nuovo prodotto con uno spot che dichiarava “la Germania vota bianco” e facendo infuriare tutti coloro che hanno percepito un messaggio xenofobo nello spot. Figurarsi se alla Ferrero fanno le riunioni per passare messaggi xenofobi attraverso la pubblicità di un cioccolato bianco… Ma tant’è: l’azienda dovette precisare un mucchio di ovvietà e ritirare lo spot. L’errore fu quello di non considerare le sensibilità specifiche di quel paese.

Anche Barilla ha un precedente non lontano. Pochi forse hanno visto o ricordano la pubblicità comparativa fatta da Plasmon che denunciava la presenza di pesticidi oltre i limiti consentiti dalla legge, nei biscotti e nei tagli di pasta Barilla destinati ai bambini. (https://www.google.it/search?q=pubblicit%C3%A0+comparativa+plasmon+barilla&client=firefox-a&hs=Woq&rls=org.mozilla:en-US:official&tbm=isch&tbo=u&source=univ&sa=X&ei=e1NFUv-nH—M4gSag4HoCg&ved=0CFcQsAQ&biw=1600&bih=726&dpr=1)

La risposta dell’azienda arrivò puntuale anche se piuttosto debole, facendomi sorgere il sospetto che ci sia un virus nella comunicazione Barilla: la superbia. Spesso nasconde l’incapacità di un’Azienda di guardarsi dal di fuori, di capire le mutazioni sociali e culturali, di entrare nella liquidità dei tempi in cui viviamo e imparare a non sottovalutare mai un’intervista.

Una cosa è certa, vogliamo scommettere che il prossimo spot sarà con una famiglia tradizionale e l’amico gay che viene a trovarli?

Finito di scrivere alle ore 12.45 del 27 settembre 2013

Il mondo dei comunicatori è sempre più coinvolto in questo settore professionale ma grande è la confusione sotto il cielo delle crisi. Provo, per quanto permetta un articolo, a dare un contributo per fare chiarezza.

Una crisi non è un’emergenza, un problema, un disastro.

Ad esempio molti fanno confusione tra la gestione dell’emergenza, che prevede la prima assistenza a persone, ambiente e cose, comporta azioni quali dare l’allarme, evacuare la zona di pericolo, chiamare il pronto intervento, assistere i feriti, predisporre i supporti adeguati (medicinali, generatori, respiratori, cellulari, personale addestrato, ecc.) e le situazioni di crisi. Inevitabilmente anche la comunicazione durante l’emergenza segue criteri diversi da quella delle situazioni di crisi.

Di per sé un’emergenza non è automaticamente una crisi. Prendiamo il pilota che atterrò nel fiume Hudson: non ci furono perdite umane e il mondo si concentrò sulla figura del bravo pilota “The last aviator”. Di fatto nessuno si ricorda la natura tecnica del problema: fu un caso di successo.

Di certo, un’emergenza mal gestita può portare a una crisi (Costa Concordia) e una crisi può provocare un’emergenza (ricordate l’eparina contraffatta? Era usata per gli anticoagulanti e toglierla dal mercato avrebbe comportato più rischi per i pazienti che lasciarla nel circuito).

Una crisi è una situazione che deve essere prontamente gestita per evitare conseguenze negative sul business, sulla reputazione ma soprattutto sulle relazioni dell’organizzazione con i suoi stakeholder interni ed esterni. Le crisi cambiano la natura di tali relazioni e possono verificarsi anche in totale assenza di emergenza (Nike). Le crisi mettono in discussione la reputazione e la credibilità dell’organizzazione e del suo management, minacciano la sopravvivenza di un prodotto, di un brand e persino dell’azienda stessa. Le crisi hanno a che fare con la paura, la perdita di fiducia, il senso di oltraggio e di offesa, lo sviluppo del giustizialismo, le aspettative sociali e la percezione individuale del concetto di rischio. Una crisi perciò non è di per sé un incendio (emergenza); ma spegnere l’incendio e non comunicarlo può trasformarsi in crisi. Di sicuro, quanto più grande è la reputazione della vostra azienda o del vostro prodotto, tanto più grandi saranno le storie che monteranno contro di voi; il giudizio è spietato e fa parte dello scenario.

L’impatto emotivo

Un altro aspetto che non viene sufficientemente evidenziato è l’impatto delle crisi sul management. Anche le aziende che hanno un comitato di crisi formato e addestrato, che dedicano al Crisis Management anni di preparazione, al momento dell’episodio scatenante subiscono una pressione non comune: l’effetto sorpresa, l’incalzare dei media, l’aumento vertiginoso di questioni da risolvere simultaneamente, la perdita di coesione interna, la difficoltà di raccogliere e interpretare le informazioni. Tutto ciò porta spesso ad una mentalità da stato d’assedio, tendenza all’accentramento, visione a breve termine, atteggiamento difensivo e di fatto, all’immobilismo.

Le procedure di gestione non tengono conto di questo impatto, che diventa ingestibile se chi dovrebbe risolvere l’emergenza è il protagonista (player) della crisi, schiacciato dal peso delle responsabilità morali, penali e di immagine che ne conseguono (danno alla carriera, imputazioni e cause legali, gogna mediatica, ecc..).

Il ruolo del comunicatore

Altro equivoco che spesso permea i dibattiti sul Crisis Management è il processo decisionale. Pensare che sia il comunicatore a decidere le azioni da intraprendere per gestire una crisi è sbagliato e fuorviante.

Gestire una crisi non significa solo comunicare significa contenere il danno e risolvere il problema e le crisi non sono risolte dagli spin doctor ma sono gestite da un comitato di crisi che come minimo comprende il vertice aziendale, le risorse umane, il legale e la comunicazione per completarsi con la presenza delle funzioni necessarie a seconda dell’organigramma dell’azienda (commerciale, impianti, IT, ecc…) e della natura della crisi.

E’ il comitato di crisi che deve valutare continuamente:

-          la situazione tecnica: ruolo dei tecnici e degli esperti

-          la strategia di comunicazione da adottare: ruolo dei comunicatori

-          le decisioni da adottare: ruolo del top management

Non è il comunicatore che decide di ritirare un prodotto a fronte, mettiamo, di una minaccia per i consumatori. Al comunicatore spetta il compito di mantenere un legame tra l’organizzazione ed il mondo esterno, rilevare le aspettative di informazione e di comunicazione da parte di tutti i pubblici, interni (dipendenti, forza vendita, centralini, azionisti, ecc..), esterni (consumatori, media, istituzioni, concorrenza, ecc..) e soprattutto ha il difficile compito di spingere l’organizzazione a comunicare sempre e subito: anche in assenza di informazioni.

Gli ostacoli alla comunicazione

Le cose che possono andare storto in una crisi, anche con un comitato di crisi preparato e animato dalle migliori intenzioni, sono un’infinità…

Le aziende possono intraprendere le azioni giuste (achievements) e non comunicarle; le azioni giuste possono essere intraprese e comunicate ma la crisi dura troppo a lungo, si fanno promesse e si danno scadenze che non vengono mantenute.

E ancora: portavoce sbagliato anche con i messaggi giusti, mancanza di verifica sulle recovery actions, discrasia e conflitti tra le autorità; persino una sola dichiarazione o comportamento fuori luogo può rimanere nella memoria collettiva più di tante verità.

La questione si complica poi se l’azienda non è etica, se non ha una reale coscienza di responsabilità sociale, se esiste un diaframma, un filtro tra il comunicatore e il comitato di crisi, se la deriva legale prende il sopravvento (il legale difende l’imputato mentre il comunicatore difende la reputazione dell’organizzazione e la sua permanenza nella business community). E’ per questo che esiste un comitato di crisi: per aggiornarsi, confrontarsi e decidere in diretta, isolando la gestione della crisi dalle normali operazioni.

E i social media…

Ci sarebbe poi da parlare a lungo dei media e dei social media che hanno radicalmente cambiato l’effetto amplificatore di una crisi. Ai media tradizionali (che amano le crisi) ed ai politici (che rilanciano e accelerano normative dormienti) si aggiungono i consumatori dotati di un microfono senza precedenti: i social media. Su Twitter ognuno scrive quello che pensa, senza filtri (e spesso senza contare fino a 10) e checché se ne dica, le aziende sono parecchio indietro (rispetto a consumatori, giornalisti e politici) e ancora non hanno capito come funziona davvero Twitter (sistema aperto), in cosa differisca da Facebook (sistema chiuso) e perché i post devono essere scritti seguendo criteri precisi (i motori di ricerca si comportano come gli utenti e le parole chiave dei post devono essere tutt’altro che casuali). Questa carenza di know-how specifico comporta la perdita di straordinarie opportunità di propagare i propri messaggi sul web (action, communication, compassion), lasciando il campo libero a trend e mantra negativi.

Nel crisis management non si può parlare di ricettari, decaloghi, regole e manuali delle giovani marmotte. Le crisi sono sempre uniche e irripetibili: lo stesso episodio può capitare sotto elezioni e non godere di particolare attenzione o può esplodere in pieno agosto campeggiando in prima pagina per giorni. Lo stesso incidente mortale sul lavoro avrà risalto ben diverso nell’affidabile Germania rispetto all’Italia, afflitta dalla piaga di tristi bollettini quotidiani sul tema.

Ogni crisi, per quanto grave, può essere gestita e la comunicazione può senz’altro influire sul suo impatto per evitare immobilismi e ridurre il danno alla reputazione ma sarebbe riduttivo considerare la Comunicazione di crisi solo guardando ai media. La comunicazione diretta agli stakeholder è uno strumento prioritario, rispetto alla gestione dei media che comunque interpretano la vicenda alla luce dei loro interessi di business, dei loro condizionamenti strutturali (tempi editoriali, conoscenza e comprensione degli aspetti tecnici, etc.). Non sono i titoli catastrofici o la permanenza sulle prime pagine a determinare la gravità della crisi quanto piuttosto la risposta effettiva dei nostri stakeholder, misurabile a 3, 6, 12 mesi.

Di sicuro, la capacità di gestione di una crisi da parte di un’organizzazione è direttamente collegata al suo livello di preparazione, come dimostrato dalle performances delle aziende con i migliori risultati (recoverers), comunque impegnate poi a lungo in piani per riconquistare la fiducia dei propri stakeholders e le quote di mercato precedenti alla crisi.

Ci sarebbe molto altro di cui parlare: i prodromi e cosiddetti segnali deboli non colti in tempo (un buon reporter li trova sempre!), quando e come scusarsi, come ottenere il perdono, quale portavoce usare, come relazionarsi con i media, come garantire la business continuity, perché avviare da subito la ricostruzione, ecc…, ma dovendo concludere, il concetto chiave al quale fare riferimento è quello di Resilienza: Gruppi umani o persone che nonostante abbiano vissuto condizioni e situazioni di vita altamente sfavorevoli sono riusciti a resistere, far fronte, trasformare, integrare e costruire una resilienza personale e collettiva.

E un professionista di Crisis management e di Crisis Communication può fare la differenza!

Eva Jannotti

Ero davvero convinta che alcuni “must” fossero ormai acquisiti, eppure non è così: a parte le solitissime eccezioni, capita ancora di vedere candidati in difficoltà durante le interviste televisive. Chi rilascia interviste dovrebbe essere preparato e addestrato tramite un Media Training prima di “metterci la faccia”. Allenarsi a elaborare messaggi, a trasferirli usando le domande dei giornalisti, imparare a gestire i confronti e reagire alle interruzioni; solo così è possibile sfruttare la visibilità offerta da un’intervista. Su richiesta del mio illuminato amico Giuliano Bianucci, ho preparato un breviario delle regolette principali da seguire. Buona lettura!

INTRODUZIONE

Questo breve vademecum è stato progettato per aiutarvi a rinfrescare le vostre tecniche durante le interviste televisive, o radiofoniche, le conferenze stampa, le interviste d’inchiesta e quelle on line. Questo testo prescinde dagli aspetti strategici legati alla vostra esposizione mediatica così come non tiene conto dei contenuti delle vostre interviste, ma vi aiuterà a non incorrere negli errori più comuni e cogliere le opportunità per realizzare una buona performance.

I MEDIA

I giornalisti e le redazioni hanno le proprie esigenze e devono rispettare scadenze rigide. E’ opportuno ricordarsi di:

• Trattare tutti i giornalisti allo stesso modo (stampa locale come il grande network)
• Tenere conto delle scadenze del giornalista (agenzia di stampa ha priorità su settimanale)
• Siate cortesi con tutti i giornalisti, anche con i più incalzanti
• Dichiarate sempre la vostra disponibilità per eventuali verifiche dei contenuti, ma non chiedete di vedere l’articolo in anticipo
• Date a tutte le richieste una risposta tempestiva
• Avete il diritto di rispondere alle accuse e di correggere informazioni errate

COME PARLARE

In generale, ma soprattutto in televisione vi devono capire tutti. E avete poco tempo a disposizione per riuscirci. E’ indispensabile parlare chiaro. Per aiutarvi, immaginate di rivolgervi ad un ragazzo di 12 anni. Le regole principali sono le seguenti:

• Usare frasi brevi, concetti facili da dire e da memorizzare
• No gergo e sigle
• I termini inglesi devono essere tradotti
• Non più di tre messaggi chiave. Se avete tempo: approfondite gli stessi tre
• Inutile snocciolare numeri: sono quasi sempre fuori contesto
• Non abusate di statistiche ma puntate direttamente al messaggio chiave
• Supportate tutti i messaggi chiave con un esempio pratico e concreto
• Parlate di voi, della vostra famiglia, della vostra realtà
• Non vi avventurate su altri temi non inerenti alla domanda e/o tema dell’intervista

COME PREPARARSI

Ogni intervista o incontro con i media dovrebbe essere un’occasione per parlare al pubblico che legge/guarda e non al giornalista. Bisogna arrivarci preparati.

• Chi vi intervista? Qual è il suo stile giornalistico?
• Quale testata vi intervista? Qual è il suo pubblico?
• Qual è il tema dell’intervista?
• Chi altro sarà intervistato oltre a voi? Cosa dirà?
• Quali domande può farvi? Qual è la domanda “incubo”?
• Dove si svolge l’intervista? Quanto dura?
• Quando/dove sarà trasmessa/pubblicata l’intervista?

OBIETTIVO

Prima di una intervista bisogna chiarirsi bene sull’obiettivo da raggiungere (informare? Convincere? Motivare? Sfoggiare la propria competenza su un tema? O solo farsi conoscere?). E’ opportuno aumentare le possibilità di successo chiarendosi bene le idee su quale deve essere l’obiettivo del proprio intervento. Sicuramente, cercate di risultare credibili e simpatici.

PARLARE E RISPONDERE

Qualunque domanda ci offre la possibilità di trasmettere il nostro pensiero ed i nostri messaggi chiave al pubblico. E’ un’opportunità da non perdere. Bisogna agganciare il vostro messaggio alla domanda con le tecniche di bridging (fare ponte):

• Fatevi un elenco completo di tutti i temi sui quali sarete pronti a rispondere
• Risposta + vorrei aggiungere che + messaggio chiave
• Innanzitutto va detto che + messaggio chiave + Risposta
• Questo non lo so, quello che posso dire è che + messaggio chiave
• Non ripetete mai l’accusa ma rispondete con il contrario dell’accusa e argomentate la vostra risposta con un esempio concreto
• Se non capite la domanda, ditelo
• Se la domanda è troppo lunga o complicata, riformulatela per semplificare

IL BODY LANGUAGE

Il livello di attenzione di chi vi guarda è già piuttosto basso, inoltre la gente giudicherà il messaggero prima del messaggio. Questi i consigli base:

• Parlate in tomo calmo e autorevole
• Usate il contatto degli occhi per trasmettere la vostra passione (se ci credete si deve vedere)
• Non guardate MAI in basso o in giro per lo studio. Guardate il giornalista
• Poca gestualità, soprattutto in televisione
• Niente tic
• Non guardate mai nella telecamera. (a meno che dobbiate fare un appello agli elettori)
• No a eccesso di trucco e gioielli
• No a eccesso di colori

INTERVISTE TV

• Attenzione alle telecamere e ai fuori onda: siete su You Tube dal momento in cui varcate la soglia dello studio (e forse anche prima)
• Arrivate con qualche minuto di anticipo rispetto all’appuntamento, avrete modo di familiarizzare con lo studio, con la redazione, con la regia
• Date sempre il vostro biglietto da visita al giornalista e a chi scrive i sottopancia
• Portatevi sempre la documentazione necessaria, evidenziando i passaggi importanti
• Sistematevi bene sulla sedia e mantenete la posizione cercando di muovervi (in avanti e indietro o sulle sedie girevoli), il meno possibile
• Una volta pronti, scordatevi delle telecamere e non vi guardate nei monitor quando siete inquadrati
• Non scrivete note leggibili (o le telecamere le inquadreranno)

I TALK SHOW

• Non interrompete mai un interlocutore. Se venite interrotti, guardate il conduttore in attesa di poter riprendere la parola, poi ricominciate da dove avete interrotto
• Non giocate con il cellulare e non distraetevi quando parla qualcun altro: potreste essere inquadrati ed è sempre meglio ascoltare ciò che viene detto
• Mai e in nessun caso, interrompere o criticare il conduttore: le conseguenze sono temibili

GLI ASSALTI

• Mai ignorare o essere scortese con il giornalista (che sia il Gabibbo o di Report)
• Mai scappare o dire No Comment: niente panico
• Se non potete rispondere: fermatevi e spiegate cortesemente che “prendo nota della sua domanda e le farò avere una risposta appena possibile: ora ho un impegno al quale non arrivo in ritardo”. Poi sorridete e allontanatevi fiduciosamente.
• Se si tratta di intervista satirica, potete sdrammatizzare sorridendo, poi recuperate la serietà e rispondete con il vostro messaggio chiave
• Se si tratta di intervista di inchiesta, mostrarsi disponibili a rispondere a tutte le domande in modo trasparente: però proponete di farlo in un ambiente più agevole, evitando la strada
• Se si tratta di un gruppo di giornalisti: selezionate la prima domanda utile e rispondete cominciando con una dichiarazione

LA TELEFONATA

• Quasi tutte le richieste di intervista cominciano da una telefonata
• Se ricevete una telefonata da un giornalista, richiamatelo voi: avrete modo di focalizzarvi sulle cose da dire e di avere il suo numero di telefono
• Se ricevete una telefonata, date per scontato che siete registrati: vi aiuterà a mantenere un atteggiamento cortese, a non fare errori e a ricordarvi di richiamare voi

LE INTERVISTE ON LINE

• Verificate la luce, l’audio, il microfono (fate una prova)
• Verificate l’inquadratura e il setting
• Pretendete il perfetto funzionamento del collegamento (fate una seconda prova)
• Muovetevi normalmente
• Parlate un po’ più lentamente del solito

LE INTERVISTE IN SEDE

• Verificate che non ci siano telefoni accesi o rumore di traffico dalle finestre
• Posizionatevi davanti a un logo o immagine di interesse
• Offrite supporto ai reporter (wi-fi; corrente, acqua)

LE REGOLE D’ORO

• Non mentite MAI
• Mai sottovalutare un giornalista
• Sorridete se potete, ma con moderazione (l’umorismo paga poco e in fase di montaggio può essere controproducente)
• Parlate solo per voi stessi

Basta una giornata di formazione teorica e pratica per condividere la strategia, impostare il body language, elaborare i messaggi chiave e addestrarsi a trasferirli in qualunque contesto di incontro con i media.

Gli eventi sono ancora in corso e la dinamica dei fatti non è ancora completamente chiara; di certo molte verità verranno a galla in seguito e molte false leggende continueranno a vivere nell’immaginario collettivo.

Non intendo soffermarmi sulla dinamica dei fatti, ben sintetizzata dal Corriere della Sera (http://www.corriere.it/Primo_Piano/Cronache/2012/01/18/pop_tragedia.shtml) ma proviamo a vedere quali siano le prime evidenze sotto il profilo della comunicazione.

Innanzitutto alcune considerazioni:

Non è una crisi. Eventi simili vengono definiti disastri e per gestirli esistono le tecniche di “Desaster Management”. Un disastro è un evento gravissimo, protratto nel tempo, con perdite umane e danni ingenti all’ambiente e alle cose. E’ un evento che coinvolge tutti gli operatori di assistenza e salvataggio pubblici.

Il disastro Costa Concordia ha provocato le conseguenze classiche delle situazioni di crisi: shock nell’opinione pubblica, risalto su tutti i media mondiali, pioggia di esperti, racconti e foto da una pluralità di fonti, accuse a tutto il settore crocieristico (tutte le navi che passano sottocosta), per finire agli elementi virali di kabala (era un venerdì 13, la bottiglia di champagne durante l’inaugurazione non si era rotta) e le notizie “correlate” quali il video su youtube di Schettino mentre celebra un matrimonio a bordo.

Esiste il colpevole, e in questa Italia forcaiola, non c’è commento su social network che non gli auguri la morte o il carcere a vita. Eppure, dopo aver commesso errori irreparabili, il comandante Schettino è almeno riuscito a portare la nave verso riva, scongiurando un affondamento rapido in mare aperto, dove avrebbero perso la vita molte centinaia di persone che invece si sono salvate. Dopo il processo, finirà molto probabilmente in carcere e ha molti morti sulla coscienza; non credo sia possibile pensare a una pena, civile, più grave.

Esiste l’eroe, nella figura del Comandante De Falco “salga a bordo: è un ordine”; ma anche il commissario di bordo poi salvato, che prima di ferirsi ad una gamba è riuscito a trarre in salvo chissà quante persone. Non ne conosciamo il nome ma in questi casi gli eroi sono molti e spesso rimangono nell’ombra.

Esistono i testimoni: oltre 4000 persone che in un modo o nell’altro stanno raccontando la tragedia tramite i media ed i social network.

Esiste infine Costa Crociere, parte del Gruppo statunitense Carnival, che nell’inevitabile caos e malgrado il dolore, sicuramente sincero per le perdite, deve comunque tentare di tutelare il proprio nome e sopravvivere a questa tragedia. Non è detto che ce la faccia ma sta facendo il possibile per riuscirci.

Cosa ha fatto Costa Crociere:
Ha parlato subito, comunicando su Twitter e Facebook le poche cose che poteva dire: dolore, indagini, massima collaborazione, priorità alle operazioni di salvataggio delle persone. La raccolta di informazioni chiare in questi momenti è decisiva e molto più difficile di quanto si possa pensare. Malgrado ciò l’azienda ha prontamente reagito.

Appena le prime informazioni sono state raccolte, Costa Crociere ha fatto una conferenza stampa nella quale ha parlato l’AD della società. Una scelta, (esporre il vertice aziendale) obbligata, data la situazione.

Durante la conferenza il dott. Foschi ha chiaramente espresso non solo il suo dolore, ma anche le scuse dell’azienda. Non è facile scusarsi quando da un lato ci si presenta come parte lesa (Schettino ha danneggiato gli ospiti, la nave e il buon nome della società, perché non ha rispettato le rigide misure di sicurezza imposte dall’azienda), e dall’altro si è moralmente responsabili di aver assunto un personaggio evidentemente irresponsabile (sia durante la manovra sbagliata sia con un comportamento confuso e codardo nel momento in cui avrebbe dovuto coordinare le operazioni di salvataggio).

Le scuse non sono un elemento di poco conto. Ci vuole coraggio, dignità e un grandissimo senso di responsabilità. Ma non è detto che tale giusta scelta sia sufficiente per evitare di finire sul banco degli imputati.
Vediamo se sapranno andare oltre l’azione della magistratura, con l’accertamento di altre responsabilità commesse da personale Costa Crociere, probabili corresponsabili del ritardato allarme.

Cosa non ha fatto Costa Crociere
Al di là del ritardo nel dare l’allarme e in attesa di sapere quale siano state le reali indicazioni fornite dal responsabile delle operazioni di emergenza presso la sede di Costa Crociere (il primo che ha parlato con Schettino), dato che sono elementi oggetto delle indagini della magistratura, si possono rilevare alcune mancanze sotto il mero profilo della comunicazione.

Non è stato aperto un numero verde per dare informazioni alle tante persone (di diversa nazionalità) che attendevano notizie.

Non ha messo on line un sito appositamente creato per dare informazioni sulla crisi (black site) lasciando quello standard, dal tono allegro e dunque fuori posto in questo momento.

Non ha utilizzato a pieno le potenzialità dei social network. I tweet erano postati con l’hashtag (#) sbagliato. Erano scritti con #concordia mentre il popolo di Twitter ne parlava con #costaconcordia. Sembra un dettaglio ma le parole dell’azienda erano disponibili solo per chi avesse cercato l’account aziendale e li avesse poi ritwittati con l’hashtag giusto, riducendo di molto il raggio di azione dei comunicati Costa Crociere.

Certamente il danno è enorme non solo per Costa Crociere ma per tutto il settore crocieristico mondiale. Gli eventi di questa portata sono rari, se non rarissimi e i riferimenti al Titanic, benché impropri, sono spontanei a dimostrazione che i nomi diventano simboli (vedi Chernobyl). Nel settore aereo invece, i disastri avvengono con maggiore frequenza e provocano un numero ben più alto di perdite umane. Le compagnie aeree però non falliscono. Il motivo, terribile, è che i disastri aerei sono più frequenti e dunque paradossalmente più familiari per il nostro inconscio. Un rischio raro o sconosciuto ci spaventa di più di un evento che conosciamo e che accade con una certa frequenza.

In seguito ai disastri, per recuperare la fiducia dei clienti e per evitare future perdite, le compagnie si impegnano ad aumentare ulteriormente le procedure di sicurezza. Sicuramente Costa Crociere sarà la compagnia con la selezione più difficile possibile per i comandanti e la squadra di emergenza, per valutarne l’idoneità, operativa e mentale.
Bisognerà vedere se la statunitense Carnival decide di sostenere gli sforzi o se preferisce optare per decisioni diverse (per esempio un cambio di brand).

Resta infine una domanda: Costa Crociere avrebbe potuto evitare l’incidente? L’errore umano da parte del Comandante Schettino, (impianto difensivo scelto dall’azienda) dovrebbe scongiurare tale ipotesi, ma bisogna vedere i risultati delle indagini per poterlo dire.

Un ultimo appunto lo voglio fare: nella mia vita ho fatto oltre 100 simulazioni di situazioni al limite del disastro atomico. Ogni volta si addestrano le persone a dare ordini chiari, rispettare le procedure, gestire le emozioni, attivare una comunicazione efficace. Ma ogni volta, al termine della giornata, tra sé e sé ci si ritrova con il pensiero “speriamo non succeda mai”, consapevoli che l’ingovernabilità degli eventi (e delle notizie) è forse la realtà più dura da gestire durante le crisi e le emergenze. E’ per questo che giudico incommentabili i tanti giudizi ostili rivolti alla comunicazione di Costa Crociere, fatti anche da “comunicatori” di diversa estrazione, a mio avviso paragonabili a quelli che il lunedì mattina al bar sanno sempre quali avrebbero dovuto essere le scelte dell’allenatore. Loro però in campo non c’erano.
Da parte mia dunque, faccio i complimenti e esprimo solidarietà ai colleghi che stanno seguendo la vicenda Costa Concordia.

Tutto parte dalla Plasmon che pubblica una pubblicità comparativa con caratteristiche precise:

• E’ dedicata solo alle mamme, considerate più apprensive e soprattutto più presenti nei supermercati italiani
• Segmenta la categoria dei bambini in “bambini sotto ai tre anni”
• Attacca frontalmente il più grande colosso del settore italiano
• Ci informa che esistono pesticidi dal nome impronunciabile e sconosciuto

La Barilla, punta sul vivo, prima risponde con un comunicato stampa in cui dichiara che l’operazione pubblicitaria della Plasmon è “scorretta, ingannevole ed eticamente inaccettabile” aggiungendo che l’azienda “risponderà in modo appropriato e proporzionale alla gravità dei fatti in tutte le sedi competenti”. Poi, in 24 ore “sforna” (è il caso di dirlo!) una contro pubblicità a tutta pagina. Vediamola:

• Si rivolge solo alle mamme (per gli stessi motivi di cui sopra)
• Non risponde nel merito (per mancanza assoluta di elementi scientifici a propria difesa)
• Punta tutto sul “buon nome della ditta”
• Aggiunge alla pasta il brand Mulino Bianco in vista delle altre uscite comparative contro i biscotti

In attesa delle prossime puntate (ce ne saranno sicuramente ben altre, anche se non saranno visibili al grande pubblico), alcune considerazioni si possono fare:

La pubblicità comparativa in Italia, benché perfettamente legale già da molti anni, viene considerata scomoda al punto da non essere scelta da molte aziende che avrebbero pieno titolo per farla (prodotti più genuini, più freschi, ecc..). Chi la sceglie (fino ad ora si sono lanciate alcune acque minerali e le telefoniche) lo fa limitandosi ad evidenziare i vantaggi e le differenze prevalentemente economiche del prodotto. Molti ritengono infatti impercorribile la pubblicità comparativa in Italia per evitare imbarazzi e complicazioni in associazioni di categoria, dove le aziende rivali invece convergono su obiettivi comuni; per timori di risposte da parte di chi si può permettere investimenti pubblicitari maggiori di quanto si potrà sostenere; per il rischio di un autogol con l’inserimento nel dibattito di associazioni per la difesa dei consumatori; per evitare denunce e ritorsioni varie Questo tipo di pubblicità viene insomma considerato ancora più come uno sputtanamento che come una risorsa di marketing.

Perché allora la Plasmon si è lanciata in una simile impresa? Probabilmente una buona ragione deve essere stata la prova schiacciante che il prodotto del competitor Barilla era decisamente inferiore qualitativamente a quelli Plasmon, se non addirittura fuori legge. Si tratta dunque di un’opportunità commerciale da non perdere: colpire con un bel colpo basso (chiunque ha figli sa quanto una mamma possa diventare apprensiva per il proprio “angioletto” nei primissimi anni di vita, salvo poi lasciarli trangugiare hamburger e patatine senza alcun controllo non appena si aggirano sui dieci anni) e incrementare le vendite sul segmento di riferimento. L’operazione è pertanto a termine e destinata a un numero limitato di responsabili di acquisto. Tuttavia, sappiamo bene che notizie di questo tipo rimarranno impressa nelle menti di tutti gli italiani per qualche tempo. Il danno per Barilla è forte.

Che la Barilla dovesse rispondere è fuori di dubbio. Ma la risposta è, a mio avviso, troppo debole. Non ci sono fatti e numeri che rispondano alle accuse di Plasmon, non ci sono argomentazioni medico-scientifico-nutrizionali di sorta. Niente, neanche uno straccio di opinionista con laurea breve che possa sostenere che quanto afferma Plasmon sia falso. Insomma, a parte lo sdegno tipico da leader indiscusso del mercato, non ci sono contenuti reali e convincenti. Così debole che il primo round viene vinto da Plasmon per KO tecnico.

E la cosa peggiore è che ad ogni risposta che darà la Barilla, di fatto, viene rilanciata l’accusa di Plasmon; non sarà una crisi grave ma è davvero un bel pasticcio!

Immaginiamo quello che sta accadendo..:

• Gli uffici legali di B stanno cercando un modo per un intervento riparatore e tentano ogni strada per inibire l’uscita delle prossime pagine (ma dubito che lo trovino)
• I concessionari di pubblicità devono essere gongolanti o angosciati, a seconda del livello di investimenti ricevuto e della probabile pioggia di annunci riparatori che la Barilla dovrà necessariamente produrre
• I rapporti in associazione di categoria e sugli altri tavoli in cui le due aziende si siedono entrambe, si sono a dir poco inaspriti, al punto da non poter registrare una posizione ufficiale (ad oggi 1 dicembre) da parte delle due associazioni di categoria coinvolte;
•  Il dipartimento ricerca e sviluppo della Barilla sta’ cercando di rispondere con dati organolettici capaci di rovesciare la situazione (ma ci vorranno come minimo alcune settimane)
• Corsa per accaparrarsi il miglior nutrizionista del mondo e laboratori pieni di fusilli di ogni marca in attesa di verifica
• Forza vendita Barilla mobilitata come mai prima per dare messaggi forti ai consumatori. (prepariamoci alla promozione di natale!!)
• Si rovista nel passato della Plasmon fin dai tempi della sua creazione e non escludo altri colpi bassi quale la riesumazione della famosa crisi degli omogeneizzati agli ormoni che provocò il fallimento dell’azienda, poi comprata dagli americani della Heinz.
• Malgrado il fatto che sembri una pubblicità anti-Barilla, in realtà il testo della Plasmon parla di pasta per gli adulti, tirando in ballo praticamente tutti i produttori di pasta.
• Gli istituti di controllo sia italiani che esteri (Barilla esporta moltissima pasta all’estero) si staranno chiedendo come mai i valori fuori legge non siano stati intercettati e corretti prima

Il coraggioso Antonio Cartolari, direttore delle relazioni esterne della Plasmon, ha dichiarato: «Ho rotto un tabù. Ma mai mi sarei aspettato una simile reazione. La nostra intenzione era di fare una pubblicità corretta e leale nei confronti dei nostri consumatori, nulla contro Barilla». Insomma, l’idea era quella di «dare un’informazione alle mamme che forse non sanno cosa contengono alcuni prodotti». Ma chi ci crede?? Io di certo no!! Provate a fare una pubblicità comparativa contro la FIAT o contro altri colossi intoccabili italiani. No… caro Cartolari.. non siamo ancora pronti per la pubblicità comparativa e la reazione oltreché dovuta era scontata. Prevedo tempi difficili per le relazioni diplomatiche della Plasmon ma sicuramente prevedo anche l’auspicato aumento di vendite, nel breve termine però. Ne sarà valsa la pena?

Anche qui… stiamo a vedere che succede.. magari viene fuori, ma tra un po’, qualche retroscena interessante…

E’ una crisi enorme per l’azienda canadese e anche qui vorrei fare un’analisi della situazione con l’occhio del crisis manager.

Innanzitutto i danni economici provocati dalla vicenda: calo in borsa del titolo (ricordiamo che la società aveva già drasticamente ridotto gli introiti provenienti dal mercato statunitense, pressoché concentrato tutto a Wall Street) e nella City di Londra si preparano class action di portata storica. La richiesta di risarcimento sarà avviata dalle aziende clienti che hanno mezzi e studi legali per sostenerle e non dai singoli individui, pronti a perdonare l’azienda appena il telefono funziona di nuovo.

L’impatto della crisi si è abbattuto anche sugli operatori telefonici di tutto il mondo: hanno dovuto scusarsi con gli utenti per un errore non di loro responsabilità (negli emirati una compagnia telefonica ha persino deciso di risarcire i propri clienti evidentemente piuttosto demanding…) ed è presumibile pensare che intenteranno una richiesta di risarcimento contro la RIM.

L’impatto sul management: di fatto ancora non sanno cosa sia successo, se è possibile risolverlo, entro quanto tempo. E sono passati già 3 giorni durante i quali la storia della crisi è già stata scritta.

Ad oggi infatti “sappiamo” che forse è un virus (anzi più un vibrione), che probabilmente è un sovraccarico per il network BB e che per risolverlo veramente ci vorrà una ri ingegnerizzazione del sistema. Altrimenti risuccederà (infatti, anche se in forma molto minore, era già accaduto..).

L’impatto sul brand BB (la mora) colpito proprio sul suo punto di forza ossia la trasmissione dei dati, e l’impatto sulla reputazione aziendale: molti consumatori scoprono il nome RIM (Research In Motion) nel momento peggiore della sua storia.

Ovviamente twitter e fb sono in grande subbuglio e tutti i media del mondo seguono la vicenda al pari di uno tsunami: aggiornamenti ogni ora.

L’azienda ha tardato con la risposta: tre giorni sono troppi per comunicare, anche in assenza di informazioni precise. Ma vediamo nel dettaglio:

1. si espone Mike Lazaridis, il numero uno: decisione giusta, dato che la crisi è gravissima. Un portavoce di caratura inferiore avrebbe dato la sensazione di non prendere la situazione con il massimo della serietà.

2. comunica attraverso i social network: in primis il proprio canale You Tube, ma anche (e contemporaneamente) le innumerevoli pagine FB (praticamente una per ogni paese), lasciando volutamente aperti i commenti per cogliere immediatamente la reazione dei consumatori, infine Twitter dove usano un linguaggio e un tono più umano e friendly, cosa che gli permette persino di rallegrarsi per i messaggi di sostegno arrivati dagli utenti più affezionati.

3. diffonde un videoclip nel quale, uno sconsolatissimo Mike Lazaridis con una improbabile polo branded BB, comincia con le scuse. Non ci sono altre soluzioni, bisogna ammettere tutto, persino il fatto che non hanno idea di come risolvere la questione. Lazaridis ammette inoltre che il loro sforzo si concentra non solo sul ripristino del sistema ma anche sul recupero della fiducia da parte dei consumatori (vero obiettivo della comunicazione di crisi). Ma sul suo volto, malgrado il fatto che legga un comunicato (sic) si percepisce tutto: ha paura che l’azienda non riesca più a risollevarsi da una crisi così grave. E in effetti è più che probabile che questa crisi trascini irrimediabilmente a fondo la società, come già accaduto ad altri colossi.

La parola ora passa ai legali, veri protagonisti delle settimane a venire. Sarà battaglia.

p.s. ovviamente il titolo della Apple è salito alle stelle… e un pensiero a Steve Jobs espressione del capitalismo intelligente, è d’obbligo.

Si potrebbe pensare che un Imperatore di tale calibro prenda le decisioni da solo e che sia abituato ad assecondare il proprio istinto, globalmente efficace.

Guardando la sequenza di azioni messa in atto da Murdoch negli scosi giorni non si possono notare le meticolose osservanze delle principali regole del Crisis Management.

Azione Uno: Adottare un comportamente responsabile comunicandone le azioni concrete: Murdoch chiude il giornale. Per essere concreto è decisamente molto concreto.

Azione due: Si fa vedere (e riprendere) insieme a Rebekah La Rossa con cui parla affettuosamente. Si tratta ovviamente del momento clou dell’indagine interna avviata da Murdoch: “cara Rebekah, che avete combinato? chi lo sapeva? ecc..”

Azione tre: Licenzia Rebekah ed altri dei suoi. Inevitabile.

Azione quattro: Pubblica un comunicato a tutta pagina in cui chiede scusa. A volte non ci sono altre parole adatte: bisogna saper chiedere scusa. E lui lo fa chiaramente.

Azione cinque: Rinuncia all’annunciato dominio di BSkyB, la piattaforma di pay-tv, dando così un esplicito segnale ai centri di potere inglese.

Azione sei: Ascoltato alla Camera dei Lord, dichiara la sua estraneità ai fatti con dichiarazioni che tentano il teletrasporto dal banco degli imputati a quello delle vittime. Questo il passaggio: “I feel that people I trusted, I’m not saying who, I don’t know at what level, have let me down, and I think they behaved disgracefully, betrayed the company and me, and it’s for them to pay. I think that frankly, I’m the best person to clean this up,”; “I would like to say just how sorry I am and just how sorry we are”.

Murdoch ha capito subito che la questione era in realtà una grossa crisi di reputazione (e non solo) ed ha immediatamente adottato la decisione giusta: fare un sacrificio a breve termine (chiudere il NoW) per un beneficio a lungo termine (rimanere nella business community inglese).

Con il preciso intento di alleggerire l’enorme ammontare di risarcimento per danni che gli potranno chiedere le vittime, ha anticipato tutti e ha messo in pratica le giuste priorità di intervento: comunicato l’indagine interna, chiesto scusa alla popolazione, licenziato il vertice della testata, inviato segnali pacifici ai centri di potere.

E tutto questo lo ha fatto senza scalfire la posizione legale, molto ben riassunta nel: “sono stato tradito dai miei” che equivale alla non assunzione di responsabilità.

Infine il messaggio di fiducia: “ho io il problema e sono la persona migliore per risolverlo”. Perfetto.

Certo Murdoch prende le sue decisioni da solo, ma non ci sono dubbi sul fatto che attualmente sia molto ben consigliato, non solo dai legali, ma da esperti di comunicazione di crisi.

Eppure, malgrado ciò, qualcosa può non funzionare e le ragioni sono, a mio avviso, le seguenti:

Murdoch ha attivato tutto il processo di Response Management, con tempi molto veloci. Anticipare è giusto, soprattutto perché si evita il peggio; ma anticipare troppo può essere sbagliato. Questo scandalo non coinvolge solo l’azienda di Murdoch ma travolge una bella fetta della polizia londinese (Scotland Yard) e personaggi (un po’ alla Bisignani tutto sommato) vicini al governo inglese. Fino ad ora abbiamo registrato le dimissioni del capo di Scotland Yard ma non ho visto niente sul piano della comunicazione. Evidentemente i chiarimenti, le valutazioni e le decisioni, richiedono tempi ben più lunghi di quelli fulminei di Murdoch.

Il rischio è dunque che Murdoch abbia già sparato le sue cartucce (cos’altro potrebbe mai fare??) e che la palla della comunicazione rimanga nelle mani di un certo establishment, ancora impantanato a dipanare la pruriginosa questione e inevitabilmente tentato dal dover prendere una decisione clamorosa, simbolica, riparatrice; come ad esempio una mega multa all’Imperatore.

Vedremo…!