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Mio articolo sul Crisis Management per Ferpi

Nessuna organizzazione, azienda o istituzione può dirsi immune da una crisi. Solo negli ultimi anni se ne possono contare a decine: BP, Air France, scandalo Strauss Kahn, scandalo News of the World del Gruppo Murdoch, la pubblicità comparativa di Plasmon contro Barilla, la TBC all’Ospedale Gemelli di Roma, le protesi PIP, il black out di BlackBerry per 3 giorni, fino al recente naufragio della nave Costa Concordia.

Il mondo dei comunicatori è sempre più coinvolto in questo settore professionale ma grande è la confusione sotto il cielo delle crisi. Provo, per quanto permetta un articolo, a dare un contributo per fare chiarezza.

Una crisi non è un’emergenza, un problema, un disastro.

Ad esempio molti fanno confusione tra la gestione dell’emergenza, che prevede la prima assistenza a persone, ambiente e cose, comporta azioni quali dare l’allarme, evacuare la zona di pericolo, chiamare il pronto intervento, assistere i feriti, predisporre i supporti adeguati (medicinali, generatori, respiratori, cellulari, personale addestrato, ecc.) e le situazioni di crisi. Inevitabilmente anche la comunicazione durante l’emergenza segue criteri diversi da quella delle situazioni di crisi.

Di per sé un’emergenza non è automaticamente una crisi. Prendiamo il pilota che atterrò nel fiume Hudson: non ci furono perdite umane e il mondo si concentrò sulla figura del bravo pilota “The last aviator”. Di fatto nessuno si ricorda la natura tecnica del problema: fu un caso di successo.

Di certo, un’emergenza mal gestita può portare a una crisi (Costa Concordia) e una crisi può provocare un’emergenza (ricordate l’eparina contraffatta? Era usata per gli anticoagulanti e toglierla dal mercato avrebbe comportato più rischi per i pazienti che lasciarla nel circuito).

Una crisi è una situazione che deve essere prontamente gestita per evitare conseguenze negative sul business, sulla reputazione ma soprattutto sulle relazioni dell’organizzazione con i suoi stakeholder interni ed esterni. Le crisi cambiano la natura di tali relazioni e possono verificarsi anche in totale assenza di emergenza (Nike). Le crisi mettono in discussione la reputazione e la credibilità dell’organizzazione e del suo management, minacciano la sopravvivenza di un prodotto, di un brand e persino dell’azienda stessa. Le crisi hanno a che fare con la paura, la perdita di fiducia, il senso di oltraggio e di offesa, lo sviluppo del giustizialismo, le aspettative sociali e la percezione individuale del concetto di rischio. Una crisi perciò non è di per sé un incendio (emergenza); ma spegnere l’incendio e non comunicarlo può trasformarsi in crisi. Di sicuro, quanto più grande è la reputazione della vostra azienda o del vostro prodotto, tanto più grandi saranno le storie che monteranno contro di voi; il giudizio è spietato e fa parte dello scenario.

L’impatto emotivo

Un altro aspetto che non viene sufficientemente evidenziato è l’impatto delle crisi sul management. Anche le aziende che hanno un comitato di crisi formato e addestrato, che dedicano al Crisis Management anni di preparazione, al momento dell’episodio scatenante subiscono una pressione non comune: l’effetto sorpresa, l’incalzare dei media, l’aumento vertiginoso di questioni da risolvere simultaneamente, la perdita di coesione interna, la difficoltà di raccogliere e interpretare le informazioni. Tutto ciò porta spesso ad una mentalità da stato d’assedio, tendenza all’accentramento, visione a breve termine, atteggiamento difensivo e di fatto, all’immobilismo.

Le procedure di gestione non tengono conto di questo impatto, che diventa ingestibile se chi dovrebbe risolvere l’emergenza è il protagonista (player) della crisi, schiacciato dal peso delle responsabilità morali, penali e di immagine che ne conseguono (danno alla carriera, imputazioni e cause legali, gogna mediatica, ecc..).

Il ruolo del comunicatore

Altro equivoco che spesso permea i dibattiti sul Crisis Management è il processo decisionale. Pensare che sia il comunicatore a decidere le azioni da intraprendere per gestire una crisi è sbagliato e fuorviante.

Gestire una crisi non significa solo comunicare significa contenere il danno e risolvere il problema e le crisi non sono risolte dagli spin doctor ma sono gestite da un comitato di crisi che come minimo comprende il vertice aziendale, le risorse umane, il legale e la comunicazione per completarsi con la presenza delle funzioni necessarie a seconda dell’organigramma dell’azienda (commerciale, impianti, IT, ecc…) e della natura della crisi.

E’ il comitato di crisi che deve valutare continuamente:

-          la situazione tecnica: ruolo dei tecnici e degli esperti

-          la strategia di comunicazione da adottare: ruolo dei comunicatori

-          le decisioni da adottare: ruolo del top management

Non è il comunicatore che decide di ritirare un prodotto a fronte, mettiamo, di una minaccia per i consumatori. Al comunicatore spetta il compito di mantenere un legame tra l’organizzazione ed il mondo esterno, rilevare le aspettative di informazione e di comunicazione da parte di tutti i pubblici, interni (dipendenti, forza vendita, centralini, azionisti, ecc..), esterni (consumatori, media, istituzioni, concorrenza, ecc..) e soprattutto ha il difficile compito di spingere l’organizzazione a comunicare sempre e subito: anche in assenza di informazioni.

Gli ostacoli alla comunicazione

Le cose che possono andare storto in una crisi, anche con un comitato di crisi preparato e animato dalle migliori intenzioni, sono un’infinità…

Le aziende possono intraprendere le azioni giuste (achievements) e non comunicarle; le azioni giuste possono essere intraprese e comunicate ma la crisi dura troppo a lungo, si fanno promesse e si danno scadenze che non vengono mantenute.

E ancora: portavoce sbagliato anche con i messaggi giusti, mancanza di verifica sulle recovery actions, discrasia e conflitti tra le autorità; persino una sola dichiarazione o comportamento fuori luogo può rimanere nella memoria collettiva più di tante verità.

La questione si complica poi se l’azienda non è etica, se non ha una reale coscienza di responsabilità sociale, se esiste un diaframma, un filtro tra il comunicatore e il comitato di crisi, se la deriva legale prende il sopravvento (il legale difende l’imputato mentre il comunicatore difende la reputazione dell’organizzazione e la sua permanenza nella business community). E’ per questo che esiste un comitato di crisi: per aggiornarsi, confrontarsi e decidere in diretta, isolando la gestione della crisi dalle normali operazioni.

E i social media…

Ci sarebbe poi da parlare a lungo dei media e dei social media che hanno radicalmente cambiato l’effetto amplificatore di una crisi. Ai media tradizionali (che amano le crisi) ed ai politici (che rilanciano e accelerano normative dormienti) si aggiungono i consumatori dotati di un microfono senza precedenti: i social media. Su Twitter ognuno scrive quello che pensa, senza filtri (e spesso senza contare fino a 10) e checché se ne dica, le aziende sono parecchio indietro (rispetto a consumatori, giornalisti e politici) e ancora non hanno capito come funziona davvero Twitter (sistema aperto), in cosa differisca da Facebook (sistema chiuso) e perché i post devono essere scritti seguendo criteri precisi (i motori di ricerca si comportano come gli utenti e le parole chiave dei post devono essere tutt’altro che casuali). Questa carenza di know-how specifico comporta la perdita di straordinarie opportunità di propagare i propri messaggi sul web (action, communication, compassion), lasciando il campo libero a trend e mantra negativi.

Nel crisis management non si può parlare di ricettari, decaloghi, regole e manuali delle giovani marmotte. Le crisi sono sempre uniche e irripetibili: lo stesso episodio può capitare sotto elezioni e non godere di particolare attenzione o può esplodere in pieno agosto campeggiando in prima pagina per giorni. Lo stesso incidente mortale sul lavoro avrà risalto ben diverso nell’affidabile Germania rispetto all’Italia, afflitta dalla piaga di tristi bollettini quotidiani sul tema.

Ogni crisi, per quanto grave, può essere gestita e la comunicazione può senz’altro influire sul suo impatto per evitare immobilismi e ridurre il danno alla reputazione ma sarebbe riduttivo considerare la Comunicazione di crisi solo guardando ai media. La comunicazione diretta agli stakeholder è uno strumento prioritario, rispetto alla gestione dei media che comunque interpretano la vicenda alla luce dei loro interessi di business, dei loro condizionamenti strutturali (tempi editoriali, conoscenza e comprensione degli aspetti tecnici, etc.). Non sono i titoli catastrofici o la permanenza sulle prime pagine a determinare la gravità della crisi quanto piuttosto la risposta effettiva dei nostri stakeholder, misurabile a 3, 6, 12 mesi.

Di sicuro, la capacità di gestione di una crisi da parte di un’organizzazione è direttamente collegata al suo livello di preparazione, come dimostrato dalle performances delle aziende con i migliori risultati (recoverers), comunque impegnate poi a lungo in piani per riconquistare la fiducia dei propri stakeholders e le quote di mercato precedenti alla crisi.

Ci sarebbe molto altro di cui parlare: i prodromi e cosiddetti segnali deboli non colti in tempo (un buon reporter li trova sempre!), quando e come scusarsi, come ottenere il perdono, quale portavoce usare, come relazionarsi con i media, come garantire la business continuity, perché avviare da subito la ricostruzione, ecc…, ma dovendo concludere, il concetto chiave al quale fare riferimento è quello di Resilienza: Gruppi umani o persone che nonostante abbiano vissuto condizioni e situazioni di vita altamente sfavorevoli sono riusciti a resistere, far fronte, trasformare, integrare e costruire una resilienza personale e collettiva.

E un professionista di Crisis management e di Crisis Communication può fare la differenza!

Eva Jannotti